Как управлять имиджем ИТ-систем 

Владимир Герман

Имидж CIO неразрывно связан с репутацией сервисов, предоставляемых ИТ-подразделением. У ИТ-менеджеров много задач, но одна из главных - знать свой текущий рейтинг, рейтинг подразделения и улучшать свою репутацию через управление имиджем информационных систем.

ИТ-империи создаются и разрушаются. Казалось бы, это закон жизни. Наблюдение показало, что продвинутые ИТ-службы с прекрасными руководителями и специалистами могут терять рейтинг. Все вроде бы стараются, работают изо всех сил, а потом оказываются перед фактом, что их репутация хуже некуда. Даже сильная ИТ-служба может терять имидж в глазах бизнес-подразделений. Вместе с репутацией ИТ-служба теряет иммунитет к внутренним и внешним недугам - интригам, попаданию в ее ряды некачественного персонала, принятию неправильных решений, навязанных извне из-за падения авторитета ИТ-специалистов.

Почему же репутация даже благополучных на первый взгляд ИТ-подразделений ухудшается? Как это происходит? Репутация ИТ-сотрудников и CIO как личностей неразрывно связана с имиджем информационных систем и услуг. Если рейтинг системы в глазах пользователей падает, то вместе с ним падает и персональный имидж конкретных ИТ-специалистов, развивающих и поддерживающих систему, ухудшается репутация руководителя ИТ-службы. Эта связь лежит на поверхности, в этом нет никакого открытия, но парадокс в том, что ИТ-сотрудники не задумываются над этим.

Почему мы не думаем о своем имидже

Есть несколько причин, почему ИТ-специалисты не думают о своем имидже в глазах пользователей. Во-первых, в основной своей массе они интроверты, ориентированные на технологии, а не людей. Им нет дела до того, что думают пользователи. Они верят в собственную непогрешимость. Кроме того, они имеют высокий IQ, считают себя крайне "продвинутыми" и ставят себя выше пользователей. И, в-четвертых, они реактивно подходят к уровню сервиса.

Да, они интроверты и ориентированы на технологии. Но все, что они делают, предназначено для обслуживания людей, и работа ИТ-службы в сущности – услуга, сервис. Они же порой не видят человека в пользователе и часто "лучше" знают, что нужно компании или бизнес-подразделению, чем сами бизнес-пользователи. Есть даже термин - "ИТ-снобизм".

В результате возникает грубая "технарская" ошибка – отказ от обратной связи. А без обратной связи никакая система не может работать качественно. Под такой связью подразумевается информация от заказчиков и пользователей о работе вверенных систем.

Незнание того, что думают пользователи о работе систем – основной источник опасности ИТ-организации. Итак, если вы не знаете, что думают о вас пользователи, ждите сюрпризов.

Зачем управлять имиджем ИТ-систем

К сожалению, имидж ИТ-систем имеет тенденцию портиться. Мы все знаем, что хорошее воспринимается как должное, а плохое запоминается и пиарится в десять раз интенсивнее. Успешную работу ИТ-службы нужно рекламировать, прилагая специальные усилия, а плохая работа говорит сама за себя.

Я много раз видел, как зарождаются и запускаются новые системы. То, что системы работают, поддерживая прибыльные бизнес-процессы, остается незамеченным. А когда они сбоят, запоминается и накапливается в памяти пользователей. Имидж систем портится, и вместе с ним портится репутация ИТ-сотрудников, которые их развивают и поддерживают. Связь рейтинга систем и репутации ИТ-сотрудников бывает трудно донести до сознания ИТ-службы. ИТ-специалисты часто думают, что они делают свою работу хорошо, а то, что системы не работают, и бизнес-подразделения не могут качественно выполнять свою часть задач, либо мелочи, либо объективная реальность. Собственная непогрешимость мешает им быть успешными. А потом они удивляются, почему им перестают доверять.

Реактивный подход

Бичом уровня сервиса является реактивный подход к гарантированию работы систем. Под этим, в первую очередь, подразумевается работа по принципу "сломалось-чиним" или "начало тормозить – оптимизируем", то есть реакция на уже произошедший сбой.

К сожалению, несмотря на то, что многие специалисты читали умные книги о проактивности, работа ИТ-службы часто выстраивается по реактивному принципу, и на такое отношение к работе не влияет ни образование сотрудников, ни богатство ИТ-бюджетов.

Другим проявлением реактивного подхода является сознательное ограничение сотрудниками круга своего влияния на источники проблем. Потенциальных источников сбоев может быть много: архитектура, ошибки в коде, поломки оборудования, качество настройки, смежные системы и подготовка пользователей. Программисты и администраторы часто ограничивают круг своего влияния только системой, которую обслуживают. Можно легко диагностировать ограничения ими круга влияния по высказываниям типа: "Это их система (смежная) не работает", "Это они (смежники) свою работу не сделали. Что я могу сделать, если они не делают свою работу? Это не справедливо! Это же их участок, почему он должен меня заботить?", "Это пользователи ввели кривые данные".

А когда к этому добавляется еще и чувство собственной непогрешимости, то системы просто не имеют шанса работать качественно.

Схема распространения влияния ИТ-подразделения

Источник: Instream, 2009

Когда внедряется новая система, планируется, что она будет работать долго и без сбоев. Пока система зарождается, проектируется и внедряется, все участники проекта полны энтузиазма и надежд. Однако на практике часто получается, что через достаточно короткое время после продуктивного старта все начинает сбоить. Как правило, системы поддержки бизнеса еще и интенсивно развиваются, и после установки новых версий появляются перебои в работе, что неизбежно начинает подтачивать рейтинг. Если сейчас с системой работать по принципу "сломалось-чиним", то продуктивная эксплуатация, которая задумывалась как долгая и счастливая, превращается на практике в несчастную и короткую, а имидж подразделений разработки и эксплуатации падает в отрицательную зону.

Длительность жизненного цикла системы и репутация ИТ-подразделения

Источник: Instream, 2009

Реактивный подход к обслуживанию может привести к полной потере кредита доверия CIO от бизнес-заказчиков. Жалобы рядовых сотрудников бизнес-подразделений поднимаются по служебной вертикали и выплескиваются в лицо CIO на заседаниях правления компании. В серьезной организации, чей бизнес базируется на ИТ, карьера CIO на этом может закончиться. И как уже было замечено, ни прогрессивность ИТ-организации, ни заслуги CIO не будут приняты во внимание. Даже продвинутые ИТ-менеджеры могут стать заложниками реактивного отношения их сотрудников к имиджу ИТ-сервисов, и все потому, что опасность кроется не в технологии, а в психологии.

Противоположностью реактивному является проактивный подход, основанный на профилактике сбоев.

Представьте себе, что самолеты, на которых мы летаем, обслуживались бы по реактивному принципу "сломалось-чиним". Ведь мы бы не сели в такой самолет. Отсюда простой вывод: самолет нужно чинить до того как он сломается. Тогда он не сломается никогда.

Что делать

Для выведения ИТ-организации на безопасную орбиту необходимо привить ее сотрудникам две важнейшие вещи в области управления уровнем сервиса: ориентацию на клиента и проактивный подход к обслуживанию.

Для ориентации сотрудников на клиента необходима воспитательная работа. Необходимо разъяснить ИТ-сотрудникам их "слабые" стороны в области коммуникации, объяснить важность ориентации на клиента. Руководителю следует поднять их со стула и отправить к бизнес-пользователям, ведь надо сделать уважение интересов пользователей частью культуры ИТ-подразделения. Кроме того, немаловажны регулярные опросы пользователей и заказчиков о работе ИТ.

Вторая составная часть качественного обслуживания – проактивное управление имиджем информационных систем. Для внедрения проактивного подхода необходимо обсуждать с сотрудниками источники, вызывающие нестабильную работу систем, приводить примеры проактивного поведения. Чтобы добиться качественной работы систем, ИТ-специалисты должны распространить свое влияние дальше объектов, находящихся непосредственно в их руках – искать пути профилактики негативного влияния на работу систем. Основа качественного сервиса – активный и инициативный поиск возможностей облегчить и обезопасить работу бизнес-заказчиков.

С чего начать

Тому, кто руководит развитием или поддержкой информационных систем, критичных для бизнеса вашей компании, стоит обратить внимание на следующие практики: изучение удовлетворенности пользователей, мониторинг производительности и наработки на отказ, анализ инцидентов произошедших с системой за месяц, ежеквартальные встречи с пользователями, выявление их пожеланий к работе систем, посещения пользователей и наблюдение за их работой, создание функции управления уровнем сервиса на основе идей ITIL или Cobit.

Если кто-либо решил внедрить проактивное управление имиджем информационных систем, ему стоит начать с обзора мнений пользователей и заказчиков об их работе. Необходимо собрать оценки работы систем (например, по 5-ти бальной шкале). Главное - нельзя бояться правды. Боязнь получить отрицательную оценку может заблокировать получение обратной связи и отдалить от реальности. Хотя все мы любим получать хорошие оценки, наибольшую ценность несут как раз низкие, именно они просигнализируют о неудовлетворенности ваших заказчиков и дадут шанс устранить проблему.

Если собираемость оценок составила 30%, необходимо ответа у остальных 70% респондентов, либо можно трактовать оценки оставшихся как наихудшие. Если пользователи не отвечают на письмо электронной почты, стоит звонить им или идти к ним. Если есть опасение, что пользователь не скажет оценку, опасаясь обидеть спрашивающего, пусть его спросит другое лицо, независимое.

После получения оценок необходимо поставить ИТ-сотрудникам задачу повысить удовлетворенность пользователей. Стоит устроить мозговые штурмы, чтобы придумать, как это сделать, затем реализовать то, что придумали и опять оценить степень удовлетворенности. Не следует забывать информировать пользователей о работе с их оценками.

Сейчас, в разгар кризиса, многие отрасли заново переоценивают стоимость и ценность информационных технологий. Меняются критерии качества. Пересматриваются ИТ-бюджеты. По-новому борются между собой качество, скорость внедрения и стоимость ИТ-решений. Тем не менее, мы пользуемся и будем пользоваться услугами компаний, чей бизнес критически зависит от качественной работы ИТ-систем, например банков. Предлагаемый опыт управления уровнем сервиса не требует каких-либо капитальных вложений, а лежит в области понимания ИТ-подразделениями своего предназначения и воспитания ответственности у ИТ-персонала. Этот опыт и идеи будут полезны при построении ИТ-подразделения с высоким уровнем сервиса и безупречной репутацией его руководства.